Theo kết quả cuộc họp của Đại hội đồng cổ đông, ông Hồ Xuân Năng đã chỉ đạo hoàn thiện các hồ sơ, thủ tục để vào ngày 02 tháng 06 năm 2005, Nhà máy chính thức đi vào hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần với tên doanh nghiệp là Công ty cổ phần đá ốp lát cao cấp Vinaconex (VICOSTONE), số vốn điều lệ là 30 tỉ đồng.
1.2. Điều chỉnh chiến lược kinh doanh – vươn ra biển lớn
Qua rà soát và đánh giá toàn diện về thực trạng hoạt động, thị trường trong nước và quốc tế, Ban lãnh đạo mới của VICOSTONE đã nhìn ra sai lầm về mặt chiến lược của Nhà máy trước đây và ngay lập tức đưa ra một loạt các điều chỉnh mang tính chiến lược, cụ thể:
Tầm nhìn: Tiên phong áp dụng công nghệ mới, vật liệu mới thân thiện với môi trường để sản xuất vật liệu xây dựng cao cấp, có lợi thế cạnh tranh dài hạn, đảm bảo môi trường bền vững.
Sứ mệnh: Trở thành công ty sản xuất kinh doanh quốc tế hàng đầu trong lĩnh vực đá nhân tạo và vật liệu cao cấp, tăng trưởng nhanh, bền vững kinh doanh hiệu quả, tối đa hoá lợi ích của cổ đông, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, tham gia tích cực vào công tác xã hội, từ thiện.
Chiến lược thị trường: Vươn ra biển lớn, xuất khẩu làchủ đạoViệc lựa chọn thị trường mục tiêu là thị trường trong nước lúc bấy giờ không phù hợp. Nguyên nhân do giá thành sản phẩm lại quá cao so với các sản phẩm thay thế hiện đang được sử dụng phổ biến trong nước, làm cho giá thành xây dựng tăng lên, thu nhập của người dân Việt Nam tại thời điểm đó thấp, khách hàng Việt Nam chưa quen với sản phẩm đá thạch anh… dẫn đến nhu cầu thị trường rất thấp.
Do vậy, Công ty đã định hướng tới thị trường xuất khẩu. Úc, ở thời điểm đó là thị trường mà người tiêu dùng đã quen với sản phẩm đá thạch anh, tỉ lệ thị phần đá thạch anh so với các sản phẩm bề mặt chiếm tới 35%, nhu cầu thị trường cao. Mặt khác, giá thành sản phẩm sản xuất tại công ty rất cạnh tranh so với các đối thủ cùng công nghệ sản xuất ở các nước khác. Việc xuất khẩu thành công vào thị trường Úc sẽ là bước đệm cho VICOSTONE khi tiến vào các thị trường khó tính khác trên thế giới như Mỹ hay Châu Âu. Việc điều chỉnh này yêu cầu sự thay đổi tiếp theo về chiến lược nguyên vật liệu đầu vào và chiến lược sản phẩm, chiến lược R& D phù hợp.
Chiến lược sản phẩm: Phân khúc từ bình dân đến trung cao cấp tiêu chuẩn xuất khẩu, sản phẩm sinh thái, thân thiện môi trường
Việc cạnh tranh sẽ dựa trên chiến lược hỗn hợp giữa giá (cho phân khúc bình dân) và khác biệt sản phẩm (cho phân khúc cao cấp)
Chiến lược nguyên vật liệu đầu vào: Nhập khẩu nguyên liệu chất lượng cao để sản xuất xuất khẩu.Theo kế hoạch trước khi tái cấu trúc, nguyên vật liệu được sử dụng để phục vụ sản xuất lúc bấy giờ là các nguyên vật liệu có sẵn trong nước, trữ lượng dồi dào, chất lượng đảm bảo yêu cầu. Tuy nhiên, những nguyên vật liệu trong nước này chỉ có thể sử dụng để sản xuất sản phẩm có chất lượng thấp và giá thành rẻ, quy mô khai thác và trình độ chế biến không đảm bảo chất lượng và số lượng cho các sản phẩm xuất khẩu.
Trước tình hình đó, Công ty đã quyết định thay vì sử dụng nguyên vật liệu trong nước giá rẻ, chất lượng thấp như trước đây, chuyển sang nhập khẩu nguyên vật liệu chất lượng cao từ nước ngoài mà cụ thể tại thời điểm này, đa số nguồn nguyên liệu chính là Quartz được nhập từ Thổ Nhĩ Kỳ, Ấn Độ.
Chiến lược về tuyển dụng đào tạo nhân sự và hệ thống quản trị:
Khó khăn lớn nhất lúc ban đầu của VICOSTONE thời điểm bấy giờ là đội ngũ nhân sự còn non trẻ, chưa đủ kiến thức và kinh nghiệm để làm chủ bí quyết công nghệ sản xuất. VICOSTONE là công ty đầu tiên của Việt Nam và Đông Nam Á đầu tư công nghệ Breton nên nguồn nhân lực có kinh nghiệm trong lĩnh vực này gần như là con số không. Nhân lực quản lí cũng là một trở ngại lớn đối với một nhà máy ở xa trung tâm, điều kiện đi lại xa và khó khăn, không đảm bảo tính hấp dẫn đối với nguồn lực này.
Nhận thức được vấn đề này, Công ty đã hoạch định chiến lược tự đào tạo và phát triển nguồn lực tại chỗ đồng thời xây dựng và áp dụng hệ thống quản trị nhân lực hiện đại vào các quy trình nhân sự tại Công ty.
Triển khai các khóa đào tạo cấp tốc về công nghệ sản xuất để nâng cao trình độ, kiến thức và kinh nghiệm của đội ngũ kỹ sư, công nhân trẻ, đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực để vận hành dây chuyền, nắm bắt và làm chủ công nghệ sản xuất. Thời điểm này, các khóa đào tạo liên tục được tổ chức, không chỉ đội ngũ kĩ sư, công nhân mà cả đội ngũ Cán bộ quản lý và Ban Lãnh đạo cũng đều phải tham gia đào tạo để nắm bắt công nghệ sản xuất, học hỏi về quản trị và điều hành, VICOSTONE sục sôi không khí lao động và học tập hăng say. Cũng qua các khóa đào tạo này, không ít kỹ sư, cán bộ trẻ đã nhanh chóng nắm bắt kiến thức, học hỏi và trưởng thành, phát triển được năng lực của bản thân và được Ban lãnh đạo Công ty ghi nhận.
Phương thức quản lý tại VICOSTONE cũng được thay đổi, trao quyền mạnh mẽ cho những cá nhân có trình độ và năng lực thực sự, chấm dứt việc quản trị nhân sự theo thâm niên, “sống lâu lên lão làng” trước đây mà thay vào đó, những người trẻ tuổi, có năng lực và đam mê với công việc có thêm động lực và cơ hội thể hiện bản thân để cống hiến nhiều hơn nữa cho Công ty.
Lĩnh hội know-how, làm chủ và cải tiến nó, biến thành know-how của riêng mình, coi R&D là hoạt động chìa khoá trong việc thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh khác biệt
Tại thời điểm năm 2004, VICOSTONE là công ty non trẻ trên thế giới sử dụng công nghệ sản xuất đá thạch anh nhân tạo của hãng Breton (Ý). Sau khi đã điều chỉnh chiến lược về thị trường và nguyên vật liệu, bài toán đặt ra với VICOSTONE là phải làm chủ được công nghệ sản xuất, cải tiến và biến công nghệ đó thành của riêng mình.
Vào giữa năm 2004, sau 01 năm vận hành thiếu sự chăm sóc, bảo dưỡng, đội ngũ vận hành không làm chủ được công nghệ đã khiến cho dây chuyền sản xuất của VICOSTONE xuống cấp rất nhiều. Không có đủ chủng loại và số lượng vật tư dự phòng, kinh nghiệm của đội ngũ kỹ sư non trẻ và công nhân mới lần đầu tiếp xúc với dây chuyền không đủ để khai thác hết các tính năng của dây chuyền và không lĩnh hội được công nghệ sản xuất. Đứng trước tình hình đó, Giám đốc Công ty đã quyết định tiếp tục tuyển dụng một loạt kỹ sư trẻ, có chuyên ngành được đào tạo về cơ khí, điện tử, tự động hoá, vật liệu xây dựng và đặc biệt là Công nghệ và Vật liệu Polymer. Các chuyên gia từ Ý, Tây Ban Nha, Isarael …có am hiểu về công nghệ Breton đã được mời về để tiến hành đào tạo, hướng dẫn đội ngũ kỹ sư và công nhân, giúp họ dần nắm bắt được công nghệ sản xuất.
Sau khi lĩnh hội được những kiến thức từ chuyên gia nước ngoài, đội ngũ Lãnh đạo và kỹ sư đã không quản ngại vất vả ngày đêm bám dây chuyền, hăng say tìm hiểu công nghệ và từng bước cải tiến công nghệ Breton để nắm bắt và làm chủ hệ thống công nghệ hiện đại này.
Mỗi ngày đi qua, đội ngũ kĩ sư VICOSTONE dần trưởng thành, từ xuất phát điểm là con số không, không thể làm ra các sản phẩm đáp ứng yêu cầu kĩ thuật và chất lượng, sản phẩm còn tồn tại rất nhiều lỗi, VICOSTONE đã dần chế ngự được các yếu điểm, làm chủ công nghệ, thiết lập nguyên tắc trong xây dựng và điều chỉnh công thức phối liệu để tạo được sản phẩm đáp ứng chất lượng, nắm rõ bộ thông số vận hành giúp ổn định và đảm bảo chất lượng, sự đồng nhất về quy cách và chất lượng sản phẩm, hạn chế và khắc phục được những vấn đề ảnh hưởng của thiết bị sản xuất đến chất lượng sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng yêu cầu khắt khe nhất của thị trường.
Với những điều chỉnh chiến lược mang tính bước ngoặt như trên, cùng với các giải pháp đồng bộ về nhân sự, hệ thống sản xuất… Ngày 01 tháng 9 năm 2004, những công-ten-nơ đầu tiên của Nhà máy được đưa xuống tàu sang Úc, đánh dấu thời điểm bắt đầu vươn ra biển lớn, bước đầu tạo nên sự phấn khích và động lực cho toàn bộ Lãnh đạo và CBCNV Công ty. Việc chuyển hướng sang thị trường xuất khẩu trong bối cảnh Công ty chưa hề có kinh nghiệm về marketing và bán hàng là ý tưởng hết sức táo bạo, thể hiện việc dám đương đầu với mạo hiểm và rủi ro của VICOSTONE.
Ngay sau khi đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, riêng 6 tháng cuối năm 2005 của năm tài chính 2005 đã có lãi, tuy cả năm 2005 luỹ kế vẫn lỗ.
Năm 2006 là năm tài chính đầu tiên có lãi sau thuế 5,6 tỉ đồng, con số khá lớn so với các công ty thành viên của Tổng công ty chủ quản VINACONEX lúc bấy giờ, chứng tỏ hiệu quả của việc tái cơ cấu lần đầu.
2. Tái cấu trúc lần hai (2007 -2010): CƠ CẤU VỐN VÀ QUY MÔ HOẠT ĐỘNG
2.1 Tăng vốn điều lệ, đa dạng hoá cơ cấu sở hữu, huy động các nguồn vốn khác
Với vốn điều lệ 30 tỉ đồng, tỉ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng nợ là rất lớn (trên 90%), thiếu vốn lưu động trầm trọng, chi phí tài chính quá lớn, hiệu quả kinh doanh khó có thể cao. Bài toán vốn cho hoạt động và cải thiện đòn bẩy tài chính được đặt ra trước yêu cầu của tăng trưởng bền vững, đặc biệt là khi mở rộng sản xuất kinh doanh. Vì vậy yêu cầu phải tiếp tục đa dạng hoá cơ cấu sở hữu, tăng vốn chủ sở hữu, huy động thêm vốn từ các kênh khác nhau. Phát huy hiệu ứng tích cực của việc cổ phần hoá, niêm yết công ty trên thị trường chứng khoán là cách tốt nhất để huy động vốn và nâng cao tính minh bạch, cải thiện chất lượng quản trị từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.
Những tháng cuối năm 2007, kế hoạch nâng vốn điều lệ lên 100 tỉ đồng được Đại hội cổ đông thông qua và ngay lập tức, số cổ phần phát hành thêm đã được bán hết, trong đó có 1 triệu cổ phiếu được phát hành cho 02 cổ đông chiến lược là Quỹ Việt Nam Holding và Công ty cổ phần đầu tư IPA, chứng tỏ sự hấp dẫn của cổ phiếu Công ty và của thị trường chứng khoán. Số tiền thu được từ việc phát hành tăng vốn điều lệ giúp giảm phần nào áp lực từ việc thiếu vốn lưu động.
Ngày 30/10/2007, thực hiện nội dung Nghị quyết số 307A QĐ/VCS – ĐHĐCĐ ngày 14/03/2007 của Đại hội đồng cổ đông thường niên Công ty cổ phần Đá ốp lát cao cấp VINACONEX, Chủ tịch Hội đồng quản trị đã chỉ đạo các cá nhân và đơn vị có liên quan thực hiện thủ tục niêm yết 10.000.000 cổ phiếu của Công ty cổ phần Đá ốp lát cao cấp VINACONEX tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội (nay là Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội).
Ngày 17 tháng 12 năm 2007, toàn bộ 10.000.000 cổ phiếu của VICOSTONE bước vào phiên giao dịch đầu tiên trên Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của VICOSTONE.
