5 Điểm Chết Trong Teamwork do tác giả Patrick Lencioni viết. Điểm đặc biệt nhất của “5 Điểm Chết Trong Teamwork” chính là các bài học lãnh đạo được viết một cách hấp dẫn dưới dạng tiểu thuyết lôi cuốn người đọc, có thắt nút, mở nút, có các tuyến nhân vật có cá tính cụ thể. Ông chia sẻ: “Tôi nhận ra cách dẫn dắt này giúp độc giả học hỏi hiệu quả hơn, khi họ đắm mình vào câu chuyện và có thể kết nối với các nhân vật trong đó”.
Và nhân vật chính của câu truyện là Kathryn Petersen – nữ CEO mới được bổ nhiệm của công ty Decision Tech. Đối mặt với tình trạng “khủng hoảng lãnh đạo”, công ty tuột dốc kết quả kinh doanh, nội bộ mâu thuẫn từ trong ra ngoài. Kathryn Petersen sẽ xử lý như thế nào và nhận ra được những bài học quý giá gì? Câu chuyện của Kathryn Petersen chắc chắn sẽ mang lại sự đồng cảm cho những nhà quản lý.
Qua hành trình lãnh đạo công ty của nhân vật hư cấu Kathryn Petersen, tác giả Patrick Lencioni đã tiết lộ năm “điểm chết” trong việc hợp tác, làm việc nhóm mà các công ty thường gặp phải. Ông cũng vạch ra những mô hình với các bước hành nhằm giải quyết các vấn đề mâu thuẫn và xây dựng một đội ngũ tràn đầy quyết tâm, làm việc hiệu quả và gắn kết.
Việc khiến mọi người trong công ty đồng lòng và cùng nhìn về một hướng đòi hỏi vị CEO và ban điều hành giải quyết 5 điểm chết sau đây trong làm việc nhóm.
ĐIỂM CHẾT THỨ NHẤT: THIẾU SỰ TIN TƯỞNG
Điểm chết đầu tiên chính là thiếu sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm. Sự tin tưởng mà tác giả đề cập đến là khả năng thể hiện điểm yếu của mỗi thành viên cũng như cởi mở về nhược điểm của mình với người khác. Niềm tin sẽ không thể hình thành nếu các thành viên trong nhóm không sẵn sàng để lộ điểm yếu. Thay vào đó, họ muốn là người đúng, cứng cỏi và có quyền đến mức không dám để lộ điểm yếu và mở lòng với nhau. Niềm tin đòi hỏi các thành viên phải có sự tin cậy vào ý định của những thành viên khác, tin rằng họ là người tốt, và vì vậy, không có lý do gì để mọi người dựng lên bức tường phòng thủ và dè chừng lẫn nhau. Khi họ thể hiện điểm yếu của mình, người khác sẽ không dùng nó để chống lại họ. Sự thiếu lòng tin giữa các thành viên làm lãng phí rất nhiều thời gian và năng lượng vì các thành viên trong nhóm chỉ dành thời gian để phòng thủ và không sẵn lòng hỏi xin sự giúp đỡ và hỗ trợ những người còn lại.
Bí quyết để vượt qua sự thiếu tin tưởng chính là chia sẻ kinh nghiệm, luôn đồng hành và trung thực với nhau. Trong câu chuyện, cả nhóm hoàn thành bài trắc nghiệm tính cách MBTI để thảo luận về ưu khuyết điểm của nhau, từ đó các thành viên trở nên thoải mái với nhau hơn.
“…tinh thần làm việc nhóm bắt đầu bằng việc xây dựng lòng tin. Và cách duy nhất để thực hiện điều này là vượt qua nhu cầu ‘không bị tổn thương’ của chúng ta”.
Vai trò chính của người lãnh đạo là làm gương, là người đầu tiên dám thể hiện điểm yếu của mình và tạo một môi trường an toàn nơi điểm yếu có thể được bộc lộ. Xây dựng niềm tin có thể dẫn đến xung đột lành mạnh.
ĐIỂM CHẾT THỨ HAI: SỢ XUNG ĐỘT
Sự tin tưởng là nền tảng của một đội ngũ giỏi và chính niềm tin có thể tạo nên xung đột. Cả nhóm trở nên hỗn loạn khi họ không thể đối phó với xung đột một cách hiệu quả. Mọi mối quan hệ ý nghĩa đều cần sự xung đột lành mạnh để phát triển. Mâu thuẫn lành mạnh xảy ra khi mọi người thảo luận về vấn đề trước mắt mà không công kích cá nhân và chỉ tìm kiếm giải pháp tốt nhất cho cả nhóm. Các tập thể thường có khuynh hướng tránh né xung đột và tạo nên sự hòa hợp giả tạo.
“…bản thân sự hòa hợp là tốt nếu đó là kết quả của quá trình cùng nhau giải quyết các vấn đề và mâu thuẫn. Nhưng nếu đó là sự hòa hợp có được từ việc mọi người không bày tỏ ý kiến và mối bận tâm thật sự của mình thì đó không còn là điều tốt nữa.”
Chúng ta luôn đeo mặt nạ và cố gắng tỏ ra tử tế với mọi người. Tuy nhiên, xung đột lành mạnh là yếu tố cần thiết để đội ngũ hoạt động hiệu quả. Điều này cho phép mọi người có cuộc trò chuyện ý nghĩa, cởi mở chia sẻ mà không sợ bị trả thù hay chỉ trích. Một trong những điểm yếu tồi tệ nhất của một nhóm chính là mọi người trong nhóm luôn đồng ý với mọi thứ.
Người lãnh đạo cần khuyến khích, hỗ trợ và giữ cuộc tranh luận đi theo hướng có ích. Những thành viên né tránh xung đột sẽ không bao giờ đưa ra được các quyết định mà cả nhóm có thể cam kết làm theo. Một nhóm hiệu quả và lành mạnh luôn chấp nhận mâu thuẫn như một phần của đội ngũ để có thể học hỏi và đối phó với nó một cách hiệu quả.
“…các cuộc họp và các bộ phim có khá nhiều điểm tương đồng…Một bộ phim có thời lượng trung bình trong khoảng chín mươi phút tới hai tiếng. Cuộc họp cũng cỡ đó…Mà các cuộc họp thì có tính tương tác, trong khi các bộ phim thì không…Và quan trọng hơn, bộ phim không thật sự có ảnh hưởng gì tới cuộc sống của chúng ta….[và]…Bộ phim hay nào cũng có sự xung đột. Thiếu yếu tố đó, chúng ta sẽ không thật sự quan tâm đến những gì diễn ra với các nhân vật trong phim.”
Khi làm việc nhóm, người đứng đầu cần hiểu tầm quan trọng của mâu thuẫn nội bộ và phải cẩn trọng để không dẫn dắt nhóm mình đi đến những giải pháp hấp tấp chỉ để bảo vệ các thành viên. Điều quan trọng đối với người đứng đầu là giúp đỡ các thành viên học hỏi và phát triển kỹ năng giải quyết mâu thuẫn. Cách tốt nhất để thực hiện điều đó là người lãnh đạo phải “dẫn dắt bằng cách làm gương”, xây dựng hành vi mẫu mực thay vì cố gắng xoa dịu xung đột.
ĐIỂM YẾU THỨ BA: THIẾU CAM KẾT
Khi cả nhóm tham gia vào một cuộc xung đột hữu ích, họ có thể tự tin cam kết và tin tưởng vào các quyết định. Sự cam kết là một phần của sự minh bạch và tận tâm. Trong một nhóm hiệu quả, các thành viên đưa ra quyết định rõ ràng và tin rằng họ có sự hỗ trợ từ các thành viên trong nhóm. Không lắng nghe những băn khoăn của các thành viên trước khi đưa ra quyết định thường gây ra sự thiếu cam kết. Không có tranh luận thì sẽ không có cam kết. Các thành viên sẽ không thật sự tin tưởng một quyết định khi ý kiến và suy nghĩ của họ về vấn đề đó chưa được quan tâm và thảo luận. “Nếu chưa được đóng góp ý kiến, họ sẽ không tin tưởng vào quyết định cuối cùng”. Điều này không có nghĩa là tìm kiếm sự đồng thuận, mà là bảo đảm tất cả mọi người đều được lắng nghe.
“Điểm mấu chốt ở đây là đa số những người lý trí và biết điều sẽ không cần mọi thứ phải theo ý họ trong lúc thảo luận. Họ chỉ cần được lắng nghe và biết rằng ý kiến của mình được xem xét và phản hồi.”
Cuối buổi thảo luận, mọi người cần hiểu được vấn đề và có thể nói rằng, “Tôi có thể không đồng ý với ý tưởng của anh, nhưng tôi hiểu và có thể hỗ trợ anh”.
Khi người ta không được bày tỏ hết ý kiến của mình và không có cảm giác được lắng nghe, thì họ sẽ không làm theo những quyết định được đề ra.
Người lãnh đạo có thể thúc đẩy sự cam kết bằng cách xem xét mọi quyết định then chốt ở cuối cuộc họp, sau đó vạch rõ trách nhiệm và thời hạn.
ĐIỂM CHẾT THỨ TƯ: TRỐN TRÁNH TRÁCH NHIỆM
Một nhóm thiếu sự cam kết thì cũng sẽ không có trách nhiệm. Muốn đội ngũ có trách nhiệm, mọi thành viên phải hiểu rõ những gì người khác kỳ vọng ở họ.
“Mọi người sẽ chẳng yêu cầu nhau phải có tinh thần trách nhiệm nếu họ không thật sự đồng ý với kế hoạch đề ra.
Điều quan trọng là mỗi thành viên phải có trách nhiệm với nhóm, nghĩa là họ luôn thực hiện đúng cam kết của mình với nhóm. Cả nhóm cùng giữ nhau chịu trách nhiệm tạo ra thành quả và đạt đến chuẩn mực cao trong công việc. Mỗi thành viên phải có trách nhiệm và chấp nhận khi người khác giao trách nhiệm cho họ.
Khi cả nhóm không chịu trách nhiệm lẫn nhau, lý do thường là vì họ không nắm được tiến triển công việc. Điều quan trọng là làm rõ các tiêu chuẩn của nhóm, vạch ra những việc cần làm, người chịu trách nhiệm và thời hạn hoàn thành. Sự mơ hồ chính là kẻ thù của trách nhiệm.
ĐIỂM CHẾT THỨ NĂM: KHÔNG QUAN TÂM ĐẾN KẾT QUẢ CHUNG
Khi cả nhóm không chịu trách nhiệm, các thành viên thường chỉ chăm lo cho lợi ích của mình thay vì lợi ích của cả nhóm. Một đội ngũ lành mạnh đặt thành quả của cả nhóm làm mục tiêu quan trọng. Khi tất cả các thành viên đặt thành quả chung lên hàng đầu, cả nhóm mới có thể chú tâm vào kết quả công việc.
“Nhiệm vụ của chúng ta là làm cho những kết quả mà ta cần đạt được trở nên thật rõ ràng đối với mọi người trong căn phòng này, để không có bất kỳ thành viên nào nghĩ đến chuyện làm điều gì đó chỉ với mục đích đánh bóng vị thế cá nhân hay nâng cao cái tôi của bản thân. Bởi vì điều đó sẽ khiến ta mất khả năng đạt được mục tiêu tập thể. Và thế thì tất cả chúng ta đều thua cuộc.”
Người đứng đầu cần làm rõ kết quả để mọi người có thể nhìn nhận, khen thưởng những góp phần vào thành công của cả nhóm. Trách nhiệm của người lãnh đạo là giữ cả nhóm tập trung vào kết quả công việc.
ĐỘI NGŨ GẮN KẾT
Việc giải quyết được những điểm yếu trên góp phần hình thành nên một đội ngũ gắn kết.
“…và hình dung các thành viên trong một đội ngũ thật sự gắn bó cũng như hiệu quả sẽ có biểu hiện như thế nào.
1. Họ tin tưởng lẫn nhau.
2. Họ nhiệt tình tham gia tranh luận ý kiến.
3. Họ cam kết thực hiện các quyết định và kế hoạch hành động.
4. Họ nhắc nhở lẫn nhau để chịu trách nhiệm hoàn thành các kế hoạch đó.
5. Họ tập trung vào việc đạt được những kết quả chung.”
Kết luận
5 Điểm Chết Trong Teamwork là quyển sách tuyệt vời về động lực và làm việc nhóm. Thật ra, đây là một trong những quyển sách hay nhất nói về chủ đề này mà tôi từng đọc. Nội dung sách được xây dựng dưới dạng chuyện kể, góp phần giúp người đọc mường tượng được sự tương tác của một đội ngũ lành mạnh cũng như hiểu được cảm giác khi là một phần của một đội ngũ thành công. Ngoài ra, tác giả cũng cung cấp những lời khuyên thực tế mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng cho nhóm của riêng mình.
Lối viết dễ đọc và không quá dài dòng, mô hình đưa ra đơn giản dễ hiểu là các yếu tố giúp quyển sách này trở thành công cụ hữu ích cho sự phát triển của đội ngũ. Tôi muốn giới thiệu quyển sách này đến những ai đang giữ vai trò dẫn dắt một nhóm. Quyển sách này sẽ giúp bạn hiểu thế nào là một đội ngũ thành công.
